La dinámica empresarial fue mutando ostensiblemente con el arribo de las diferentes generaciones de trabajadores; sin embargo, de cada una ellas con sus respectivos nombres y características, hemos comenzado a oír con mayor insistencia en los últimos años, a causa de diferentes mapeos sociológicos que fue necesario realizar para poder seguir de cerca su evolución. Primero fue el turno de los “baby boomers“, seguidos por las generaciones “X” e “Y”, también conocida como “millennials”. Las dos últimas, a instancias de incorporarse al mercado de trabajo, lo hicieron con ideales firmes, si bien sin la pretensión de establecer un nuevo paradigma, con el afán de fijar una posición –a veces intransigente y suicida– y de extirpar viejos preceptos enraizados, que otrora fueran impulsados y defendidos por un cuarto segmento que aún resiste; el de los “veteranos tradicionalistas”.
Es probable que algunos consideren que muchas de estas demandas –implícitas o expresas– de estas nuevas generaciones, resulten un tanto pretensiosas e irreverentes; pero algo es indiscutible y en cierto modo alentador; todo ese ímpetu y la rebeldía propia de la juventud que transpiran están contribuyendo a modificar, en forma paulatina, el paradigma de antaño y a repensar la concepción estructurada del prototipo de organizaciones al que nos hemos acostumbrado.
En tiempos signados por el avance tecnológico, las telecomunicaciones, las redes sociales, el home office, las oficinas móviles, los escritorios rotativos, la formación a distancia, etc., no podemos distraernos en sopesar el agrado o desagrado que nos produce, o si nos parece correcto o incorrecto, el hecho de vernos frente a la necesidad y el desafío de tener que replantear el modo de gestionar la diversidad generacional entre un segmento de empleados obedientes que acataron las reglas tal y como las recibieron, con otros que en el pasado reciente dieron el puntapié inicial, a partir de imponer de manera gradual su compendio de exigencias, hasta toparnos con una última camada que directamente pretende patear el tablero y repensar íntegramente el modo de concebir las compañías.
Bastaría con intercambiar algunas palabras con consultoras de reclutamiento o con las áreas internas de selección de las empresas, para comprender que aunque pueda resultar un tanto inédito para el inconsciente colectivo, ya no necesariamente es la empresa la que tiene la potestad de elegir o desechar a un candidato o empleado, sino que son también éstos los que analizan si la empresa a la que intentan ingresar o en la que se vienen desempeñando desde hace un tiempo, es realmente el sitio en el que creen que podrán satisfacer ciertos aspectos que consideran esenciales para su realización. Si esto no es así, o reorientan su búsqueda o dimiten y se focalizan en nuevos horizontes.
Uno de los principales retos para los responsables de la gestión del capital humano, reside en propiciar ámbitos laborales que logren contener y mantener satisfechas las diferencias que existen entre cada una de estas generaciones. Es decir, que deberán orientar las iniciativas en función de demandas específicas; sin que ello suponga acceder a cualquier pretensión, ni aceptar que serán las nuevas camadas las encargadas de fijar “las reglas de juego”. Sin embargo, deberán tener todos sus sentidos en alerta y la predisposición necesaria para advertirlas, escucharlas y analizarlas. Gestionar en base a estos preceptos requiere de una gran adaptabilidad y una mayor apertura mental, y sólo de ese modo se logrará direccionar las iniciativas según las necesidades propias de cada generación y así poder disminuir la rotación, retener el talento, y consolidar una convivencia en armonía.
Y esto no es un problema menor, ya que uno de los mayores costos que asumen las empresas son precisamente aquellos destinados a los procesos de selección, de inducción y posteriormente de capacitación –formal e informal– hasta tanto el nuevo colaborador logre adquirir los conocimientos necesarios para constituirse en un recurso rentable –en términos de productividad–. Tal vez los gastos derivados de la selección resulten sencillos de determinar, no así los restantes que son prácticamente inestimables, aunque está claro que son sumamente elevados. Entonces, para evitar estas pérdidas innecesarias, resulta imprescindible, primero evitar cualquier resistencia caprichosa de aquellos líderes que no han tenido la versatilidad suficiente para acompañar estos cambios, y segundo, aceptar que las nuevas generaciones, con su andanada de exigencias a cuesta, han llegado para quedarse. La cuestión estriba en la capacidad de conciliar, cual si fueran malabaristas, las demandas que derivan de los resultados que los empleados de una empresa están obligados a alcanzar, con las pretensiones de hacer del ámbito laboral, un espacio agradable y de bienestar, en el que el hecho de trabajar no se viva con agobio, de modo que cada empleado pueda disfrutar, no sólo de la actividad que desempeña sino también del ámbito en el que la desarrolla.
Rodrigo Bigliani
Creador y Coordinador General de la consultora “BIG TEAM Human Resources”.
Consultor especialista en optimización de procesos de gestión de capital humano y desarrollo organizacional.
Autor del libro “Educando a mi jefe” (Editorial Dunken – 08/2013).
Coordinador de la Comisión de RSE de la Sociedad Argentina de Gestión de Personas.
