Crisis, inflación, paritarias, suba de impuestos, retenciones, desempleo, incertidumbre, inversiones futuras que reactivarán la economía, corrupción, inseguridad, coyuntura internacional -crisis de Europa o caída del petróleo-, y guerras calientes o frías, según el termómetro con que se las mida, son algunos de tantos factores que, de un modo u otro, siempre encuentran un blanco común: la sociedad. Luego, si intentamos un análisis riguroso, observamos que el impacto varía según el segmento social al que cada uno pertenece; pero nadie sale indemne.
Ahora, si nos adentramos en el plano corporativo, la interacción de estos tópicos supone un combo nocivo que afecta a los individuos, en tanto trabajadores, mermando notablemente su productividad. Por ello, y dado que aislarlos resulta imposible, el verdadero desafío de hoy consiste en ofrecerles la contención adecuada para mantenerlos enfocados en sus actividades, no desde la exigencia, sino promoviendo el entusiasmo.
En tal sentido, el contexto obliga a las empresas, representadas en sus líderes y responsables de la gestión del factor humano, a tener que maximizar el ingenio en pos de atenuar el modo en que la interacción de las variables anteriores afectan la motivación, la eficiencia y el grado de compromiso que los colaboradores ponen al servicio del desarrollo de sus tareas habituales. Por tal motivo, aquellos a quienes se les ha confiado la difícil misión de administrar a las personas, que son y serán por siempre el capital más valioso que poseen las organizaciones; están llamados a desarrollar habilidades extraordinarias, novedosas, creativas, de alto impacto y fácil implementación, que ofrezcan resultados observables en el corto plazo y que requieran la menor inversión posible, porque, sabido es, que tanto el dinero como el tiempo, suelen ser bienes de acceso restringido dentro de las empresas. En pocas palabras, los líderes de hoy deberían aprender a construir oasis en medio de los desiertos.
¿Cómo hacerlo?
Para disponer de empleados comprometidos, eficientes, alegres y enfocados en sus tareas, lo primero que se debe lograr es que estos se sientan a gusto y reconfortados, no sólo con la empresa sino también con la tarea que realizan. Deben saberse respetados, escuchados, reconocidos y remunerados de manera justa; deben sentir que se les comparte información, que se les explica el por qué y el para qué de aquello que se les requiere, que se los evalúa con una herramienta objetiva, que se los capacita y se les brindan oportunidades de crecimiento; deben comprender la razón de ser de su posición dentro de la estructura; deben confiar en que sus superiores valoran tanto su esfuerzo como su talento y que al igual que pueden ser merecedores de una reprimenda frente a un descuido o error cometido, también recibirán una palmada de aliento por cada acierto u objetivo cumplido. ¿Parece simple… verdad? Bueno, así debería serlo; sin embargo, frente a esta pregunta inocua, el escepticismo nos invade y concluimos en que resulta más sencillo decirlo a que en efecto ocurra. ¿Y dónde radica el problema? En los líderes, en los jefes, en los jefes de los jefes, en los dueños, en los directores de ocasión, etc. Son ellos los responsables de resolver algo, cuya solución depende estrictamente de la convicción y del deseo genuino de querer subsanarlo. Resumiendo, sólo se trata de una mera cuestión de voluntad… de predisposición. Y es aquí donde entra en juego el llamado “salario emocional” como una herramienta de gran valía. Como una alternativa para lograrlo.
¿Qué entendemos por salario emocional?
Podríamos definirlo como un término que, como su nombre lo indica, va ligado estrechamente a la remuneración –pese a que no contiene aspectos económicos–, cuya finalidad consiste en satisfacer las necesidades individuales, familiares y profesionales de los colaboradores de una organización, mejorando el bienestar y la calidad de vida del mismo dentro de la empresa y fomentando la conciliación de su vida laboral con el resto de sus actividades. Este tipo de retribución actúa como “factor potenciador” que impacta en forma directa sobre el sentido de pertenencia que los empleados desarrollan con respecto a la empresa y consecuentemente sobre su performance individual. Por tal motivo, la cuestión no siempre se limita al simple hecho de recibir un incremento de haberes, en ocasiones, las personas suelen apreciar incluso mucho más, la obtención de otras prestaciones o beneficios complementarios al salario, cuya significancia, produce un efecto mayor sobre sus niveles de entusiasmo.
Rodrigo H. Bigliani
Creador y Coordinador General de la consultora “BIG TEAM Human Resources”.
Consultor / Asesor, especialista en optimización de procesos de gestión de capital humano y desarrollo organizacional.
Autor del libro “Educando a mi jefe” (Editorial Dunken – 08/2013).
Coordinador de la Comisión de RSE de la Sociedad Argentina de Gestión de Personas.
